Vad gör en framgångsrik superchef för att lyckas så bra? Är det ledarskapet, deras EQ eller IQ? Syndey Finkelstein menar att de främsta ledarna inte “bara” lyckas på grund av sina talanger, innovativa förmågor och ledaregenskaper utan att det handlar om deras innovativa sätt att rekrytera och utveckla talanger. Ur årets första nummer i Harvard Business Review försöker Sydney Finkelstien samanfatta “How the best bosses hire and hone talent”. Jag citerer honom om hans uttalande om världens superchefer:
“They didn’t just build organizations; they spotted, trained and developed a future generation of leaders”.
Det handlar om att du som superchef börjar med att hitta ovanligt begåvade människor som är kapabla att göra om definitionen av framgång genom att vara innovativ, kreativ och intelligent. Detta innebär också att våga vara mer risktagande då dessa chefer anställt många talanger som jobbat i andra branscher och därmed inte har rätt erfarenheter enligt en traditionell kravprofil. Å andra sidan anpassas jobbet mer åt det hållet som passar den nyanställde talangen snarare än att man har en färdig jobb-beskrivning.
Hur behåller och utvecklar en superchef sina talanger?
Finkelstein beskriver att de använder ett hands-on leadership vilket inkluderar att de sätter höga förväntningar, är mästare på att delegera rätt uppgifter och följer upp med feedback. De ger innovativa karriärmöjligheter som sträcker sig utanför vad traditionella organisationer skulle erbjuda. Dessa ledare och chefer ser också till att hålla kontakten med tidigare medarbetare för att bibehålla dem i sitt nätverk vilket leder till oväntade framtida möjligheter.
Men är detta genomförbart?
På en traditionell arbetsplats där händerna är bakbundna för rekryterare och chefer som vill jobba mer innovativt kommer det definitivt bli svårt att motivera anställning av personer som går utanför kravprofilen, särskilt om en rad av passande kandidater redan står på kö. Ovan framgår det indirekt att det är cheferna, den verkställande direktören eller andra beslutsfattare som själva hittar talanger som kan passa in i organisationen. Med dessa superchefer i sin organisation blir alltså inte HR-avdelningen själva ansvariga för att hitta alla talanger även om de kanske vill träffa dem innan en slutgiltig rekrytering görs.
Kreativa rekryteringar av potentiella talanger som inte stämmer in på kravprofilen är riskabla för HR-avdelningen att göra rekrytera om det inte finns en nära dialog med chefen som ska leda personen. Därför bör mer ansvar ligga på att chefer själva hittar talangfullla personer som de antingen själva rekryterar eller rekommenderar till HR-avdelningen att intervjua, det är dessa chefer som kallas för superchefer.
Skrivet av Erik Sturesson
Läs hela (digitala) artikeln på hbr.org
För innovativa sätt att rekrytera och attrahera talanger på, kontakta oss på Student Node.
