I en artikelserie från hrbloggen.se delar Employer Branding-experten Richard Mosley med sig av sina kunskaper från över 25 års erfarenhet av varumärkesarbete och att bygga ett starkt employer brand i några av världens ledande arbetsgivare. I artikelserien belyses de olika delar som är essentiella för att kunna utveckla ett starkt employer brand. Dessa delar sammanfattas nedan av Morgan Scotte, tidigare medarbetare på Student Node.
I den första och andra delen av HR-bloggens artikelserie reder Richard Mosley ut de nyckelbegrepp som den som jobbar med employer branding bör känna till och kunna skilja på. Han förklarar även varför ett tydligt Employer Value Proposition (EVP) är nödvändigt för att kunna bygga ett starkt employer brand.
Definition av employer branding termer
– Employer brand beskriver personers uppfattningar av dig som arbetsgivare (bra, dåligt, likgiltigt).
– Employer Value Proposition (EVP) definierar hur du som arbetsgivare vill uppfattas.
– Employer Branding beskriver de insatser som en organisation åtar sig för att kommunicera den önskade arbetsgivarvarumärkesimagen.
– Employer Brand Management beskriver de sammanlagda insatserna som utförs för att skapa en konsekvent varumärkesimage och upplevelse.
Ett starkt employer brand behöver ha ett tydligt EVP
Positiva associationer skapade av konsekvent varumärkeskommunikation är grunden till ett starkt varumärke. Det gäller att vara extremt tydlig över vad ens varumärke står för och de förmåner som varumärket utlovar. Ens Employer Value Proposition bidrar till att skapa en konsekvent referenspunkt för allt du gör och säger i syfte att promota ett positivt varumärkesrykte och upplevelse hos de talanger som du vill attrahera, engagera samt behålla.
I del 3 och 4 av artikelserien betonar Richard Mosley vikten av att HR bör ha en drivande roll i employer branding-arbetet men att andra intressenter involveras i ett tidigt skede. Mosley diskuterar även hur organisationens employer brand förhåller sig till företagets övergripande varumärke och kärnvärden.
HR bör driva EVP men ej självständigt
Den första fundamentala lärdomen vid utveckling av ett effektivt EVP är att det lönar sig att involvera många olika intressenter. I styrgruppen bör det finnas representanter från HR, talent management and resourcing, marknad and kommunikation samt linjechefer. Även om det ibland går snabbare för HR att sköta employer branding-arbetet självständigt så kommer det i slutändan ta mer tid om övriga intressenter inte involveras från början. En annan kritisk faktor som globala organisationer bör ta hänsyn till är den regionala förankringen, dels för att förmedla rätt värde men även för att säkerställa acceptans från den lokala ledningen.
Kärnvärden och EVP – två separata strategier som kompletterar varandra
Om man har definierat företagets kärnvärden, varför behövs det då ett EVP?
Kärnvärdena behöver ofta vara generiska för att kunna tilltala en bred målgrupp. För att kunna attrahera talanger krävs ett mer specifikt värdeerbjudande som är skräddarsytt efter deras roll som anställda, därav vikten av ett tydligt EVP.
Richard Mosley fokuserar i den femte och sjätte delen av HR-bloggens employer branding-skola på arbetsgivares löfte gentemot nuvarande och potentiella medarbetare. Han förklarar vikten av att lyfta fram både styrkor och ambitioner i sitt EVP samt diskuterar förhållandet mellan ”ge och ta” i arbetsgivarlöftet.
Vikten att lyfta fram både nuvarande styrkor och framtida ambitioner i sitt EVP
Att lyfta fram styrkor som är förankrade i den nuvarande medarbetarupplevelsen bidrar till att skapa trovärdighet som är viktigt för att underbygga varumärkets styrka. Att anspela på framtida ambitioner i sitt EVP visar att företaget har visioner, vilket är viktigt för att upprätthålla varumärkets drivkraft och konkurrensfördel.
EVP – en ”deal” snarare än ett löfte
Ett bra EVP är en två-vägs ”ge och ta” deal som klargör både vad potentiella kandidater kan räkna med av arbetsgivaren, men även vad som förväntas av dem. I arbetsgivarlöftet gäller det att hitta en bra balans mellan dessa. Till exempel så är förväntan på högpresterande arbetskraft mer ta än ge från ett organisatoriskt perspektiv medan balans mellan jobb och fritid är ett värde som organisationen ger medarbetaren. Självbestämmande är en mer balanserad deal, där organisationen ger medarbetaren större utrymme för egna initiativ (vilket de flesta ser som en förmån), men i gengäld förväntar de sig en större ansvarsskyldighet från medarbetaren.
Källor:
Skrivet av Morgan Scotte
